Axes principaux d’un programme opérationnel à court et moyen termes

En novembre 2010, dans le contexte de la précédente élection au rectorat, je vous avais présenté un programme d’action détaillé. Moins de deux ans plus tard, ce nouveau document, que vous pouvez télécharger sur ce site, s’inscrit très logiquement dans la continuité des propositions soumises à cette époque. Il reprend la base de ce programme, comme il est normal, en adaptant l’un ou l’autre élément et en ajoutant quelques nouveaux projets, clairement identifiés.

Ce texte, réparti en 6 chapitres principaux, définit un certain nombre d’axes qui devraient orienter la politique de notre institution à court et à moyen termes. Il ne vise nullement à l’exhaustivité et tente de se concentrer sur des actions concrètes. Il est donc davantage conçu comme un plan opérationnel qui s’appuie toutefois sur une conception générale de l’Université, que vous trouverez sous l’onglet « Quelle Université ? », et sur l’identification de défis majeurs que je rassemble ici.


1. L’enseignement

L’enseignement constitue l’une des missions essentielles de l’Université. Et si la formation des jeunes est sans doute la tâche la plus ardue qui soit, elle est indéniablement aussi l’une des missions les plus nobles et les plus décisives pour un développement harmonieux de la société.

Toutes nos formations, particulièrement en Master, se doivent d’être attentives à l’évolution de la société et à la demande sociétale, au sens large, tout en assurant un haut niveau de compétence et une totale indépendance critique. L’Université ne maîtrise cependant pas toutes les données du défi qu’elle est censée affronter ; elle hérite bien souvent d’un contexte qu’elle n’a pas créé. Il convient par conséquent de ne pas isoler l’enseignement universitaire des autres niveaux d’enseignement, en maintenant un dialogue régulier et constructif tant avec l’enseignement secondaire qu’avec les autres établissements d’enseignement supérieur.

Il convient aussi d’adapter les méthodes d’enseignement aux différents cycles et situations auxquelles nous nous trouvons confrontés, ce qui entraîne à tout le moins une nécessaire adaptation de nos rythmes, de nos pédagogies, de nos outils et de nos infrastructures. De nombreuses initiatives ont déjà été lancées en matière de pédagogie universitaire, particulièrement en BA ; il nous appartient de les coordonner pour en retirer le maximum d’efficacité, en étroite collaboration avec les conseils ou coordinations pédagogiques des différentes filières ou départements.

L’enseignement n’est cependant qu’une partie du dispositif de formation. Il faut aussi mieux encadrer les temps d’étude et de préparation des travaux, notamment par la constitution de Learning Centres sur les différents campus, associés aux ressources de nos bibliothèques.

L’enseignement universitaire est aussi de plus en plus synonyme de mobilité. Nous devons intégrer, de la manière la plus structurée possible, cette mobilité à nos propres formations. Mais nous devons aussi nous inscrire dans une vaste mobilité qui, demain, caractérisera toujours davantage les cursus universitaires. Nos formations en Bachelier se doivent de permettre la plus large ouverture de nos étudiants sur le monde. Quant à nos Masters, ils doivent offrir une forte attractivité nationale et internationale ; de plus en plus, après un BA de proximité, les étudiants choisiront les universités où ils réaliseront leur MA sur la base de leurs spécificités et des plus-values qu’elles impliquent. Enfin, au plus haut niveau de la formation universitaire, les doctorats, pleinement impliqués dans la recherche, sont par excellence le lieu des échanges et de la mobilité, et notre Université se doit de nourrir l’ambition de devenir une grande université de formation doctorale, au cœur de la capitale de l’Europe.

2. La recherche

La recherche est au centre d’une université vécue prioritairement comme un lieu de construction et d’échange des savoirs. Cette recherche est, par nature, variée, non seulement en raison de ses objets et objectifs, mais aussi de par ses traditions spécifiques. Ces spécificités ne peuvent être niées.

La stratégie de l’Université doit se fonder avant tout sur la qualité de sa recherche, reconnue par les pairs d’autres institutions universitaires.

La recherche libre et fondamentale est essentielle : elle est garante de renouvellement et d’innovation. Elle se complète de la recherche appliquée et de la recherche orientée, en adéquation plus étroite avec les besoins de la société et des entreprises. Ces différents types de recherche sont complémentaires et un soutien adéquat doit être assuré aux équipes qui s’engagent plus spécifiquement dans l’une ou l’autre.

Parmi les difficultés auxquelles les chercheurs sont confrontés, on épinglera notamment le manque de « techniciens » ou d’ « ingénieurs de recherche » ainsi que la difficulté de veiller à un financement correct du fonctionnement de base de la recherche (qu’elle s’exerce en laboratoire ou de manière plus individuelle). Ces deux préoccupations doivent être rencontrées si l’on veut préserver l’attractivité de notre Université pour les chercheurs et, partant, la qualité de sa recherche.

Mais l’horizon du financement de notre recherche s’élargit et, aujourd’hui, les financements proprement ULB sont nettement insuffisants. Le FNRS doit être sollicité systématiquement et, au-delà, l’ensemble des financements européens. Notre stratégie institutionnelle se doit par conséquent de veiller, d’une part, à améliorer encore la qualité de notre recherche (évaluée par rapport à sa réception sur la scène scientifique internationale) et, d’autre part, à récolter une part plus importante de nos financements à l’extérieur de notre Université, ce qui, en retour, accroît également la reconnaissance scientifique de nos équipes (voire, le cas échéant, le volume de nos dotations publiques).

Enfin, une politique dynamique de recrutement forme un élément essentiel de notre politique de recherche.

3. Structure «facultaire», collaboration «interfacultaire» et plans stratégiques

L’ULB a réaffirmé à plusieurs reprises sa préférence pour une structure fondée sur les facultés, selon un modèle largement inspiré du système allemand, garant d’une forte imbrication de la recherche et de l’enseignement (modèle humdoldtien). C’est sur cette base que le projet de gestion administrative intégrée, tout comme la méthode des plans stratégiques facultaires, se sont appuyés pour tendre vers une plus grande efficacité de gestion. Cet effort doit être poursuivi et mené à son terme. Mais il ne faut pas pour autant sous-exploiter les avantages que nous offre une « Université complète » qui peut tirer de la collaboration entre ses facultés un très grand dynamisme. La collaboration interfacultaire est donc un enjeu essentiel qui doit également trouver, dans la structure de notre Université, un espace adéquat.

Dans ce contexte, notre Université aura à produire, dans les prochaines années, un nouveau « plan stratégique » des Facultés qui devra à la fois poursuivre l’effort d’équité entre toutes les parties et redonner une marge de manœuvre à la politique « centrale » qui lui fait aujourd’hui totalement défaut et qui s’avère pourtant indispensable dans une série de domaines.

4. Gouvernance et administration

La gouvernance constituait un point central du débat qui agitait l’ULB en décembre 2010. On devait cette actualité à la période de crise que traversait alors notre Université. J’avais clairement indiqué ma volonté de ramener le climat à plus de sérénité, notamment par la reprise d’une étroite collaboration entre toutes les instances de notre Université et, principalement, entre le Recteur et le Président du Conseil d’Administration. Je pense pouvoir prétendre que mon mandat actuel a tenu ces promesses.

Il n’en demeure pas moins vrai —et c’est le premier enseignement de toute crise— qu’une fois les tensions apaisées, il faut se pencher sur la pertinence de notre modèle de gouvernance (dont on soulignera dans le même temps certains avantages, au rang desquels son caractère participatif), le comparer à celui des autres universités, pour en faire davantage ressortir les particularités positives de l’ULB. C’est là un chantier important dont notre Université devra collectivement assumer la conduite dans les années qui viennent.

En cette matière, comme en toute autre, je redis ici l’importance d’une attitude de concertation, soucieuse de la transparence, de l’écoute et du dialogue constants entre toutes les composantes de l’Institution. Le travail en équipe correspond également davantage à l’esprit de la communauté universitaire, parce qu’il renforce l’adhésion à un projet plutôt qu’il ne l’impose. Ceci implique une claire répartition des tâches qui devrait accroître l’efficacité de la gestion des chantiers à poursuivre ou à initier.

Cette réflexion sur la gouvernance doit se concevoir au sens large et se préoccuper de l’efficacité de nos procédures toute comme de celle de notre administration en général. Cette dernière est, en effet, un acteur indispensable à la réalisation des missions de l’Université. Il faut l’envisager comme un véritable « service public », en appui constant aux activités des membres des corps académique et scientifique, mais aussi des étudiants. L’accroissement de leur nombre, tout comme la complexification administrative en général, doivent nous amener à réexaminer l’organisation de nos administrations, dans le sens d’une meilleure intégration des services de l’administration aux activités d’enseignement et de recherche, en préférant la proximité et la souplesse à une structure rigide qui débouche sur un cloisonnement générateur de tensions entre différents niveaux du fonctionnement de l’institution ainsi que de surcroît de travail.

Nul ne niera que la modernisation et l’intégration de notre système de gestion informatique ont été assorties d’une série de difficultés de mise en œuvre que nous avons affrontées avec détermination. Chacun, ou presque, en a été affecté et le sera probablement encore pendant quelques temps. Mais cet énorme chantier, dont le Président et moi avons hérité, s’accompagne d’une clarification des processus et d’un dialogue plus intensif entre les différents niveaux de l’administration. L’objectif doit demeurer la mise au point d’un outil efficace à une gestion administrative cohérente, sans être redondante, qui dès lors pourra être exercée au plus proche de ses usagers.

5. Conditions de travail, politique sociale et gestion solidaire des ressources

L’amélioration de la qualité de vie au sein notre université et la préoccupation sociale de la gestion des ressources (humaines et matérielles) sont deux objectifs importants qui s’inscrivent dans la tradition de l’ULB. Ils concernent tous les membres de la collectivité universitaire, des étudiants aux enseignants, en passant par le personnel scientifique, administratif et technique, et doivent aujourd’hui plus que jamais être au cœur du projet d’université que nous devons mettre en œuvre. La crise frappe en effet de nouvelles catégories sociales ; notre recrutement local d’étudiants s’étend à de nouvelles populations qu’il est de notre devoir d’accueillir dans les meilleures conditions ; l’évolution de la société (et donc du monde universitaire globalisé) entraîne, comme je l’ai souligné dans l’introduction de ce programme opérationnel, un malaise palpable dans une large part du corps académique de notre université. Il nous faut donc réagir à ce contexte de la manière la plus adéquate.

Ces préoccupations touchent à la fois à la politique de recrutement et de promotion du personnel ainsi qu’à l’accueil et l’admission des étudiants, qui doivent être repensés selon un principe plus cohérent. Il faut sans doute rendre encore plus transparentes, mais aussi plus cohérentes d’une Faculté à l’autre, les procédures de nomination et de promotion. Par ailleurs, tant par une offre sportive que culturelle (proprement interne ou organisée avec des institutions extérieures), l’Université doit permettre à ses étudiants ainsi qu’aux membres du personnel de s’enrichir à travers l’institution elle-même.

L’amélioration de la qualité de vie passe également par une politique de développement de nos infrastructures immobilières. Plusieurs projets doivent être poursuivis (ex. quelques infrastructures nouvelles sur le campus d’Anderlecht, construction du bâtiment « Ingénieurs-Informaticiens » à la Plaine, redéploiement des sciences humaines sur le Solbosch…). Cette politique immobilière doit également répondre à la stratégie interfacultaire qui a été développée plus haut. Ainsi, une « Maison des Sciences de l’Homme » devrait accueillir, au Solbosch, les équipes qui tentent d’associer des chercheurs de plusieurs horizons facultaires et un « Institut d’études avancées » les chercheurs étrangers de passage à l’ULB.

Enfin, les efforts de communication de notre Université tant vers l’intérieur que vers l’extérieur doivent être soutenus et amplifiés. Une ligne précise doit être établie, vers laquelle doivent converger les informations diffusées. Nos contacts avec nos « anciens » doivent se voir intensifiés, pour en suivre l’évolution des carrières et mieux définir la nature des réseaux qu’il nous est possible d’activer.

6. La place de l’ULB : Fédération Wallonie-Bruxelles, Régions, international

Une université moderne ne peut exister qu’en s’appuyant sur un ensemble de réseaux (d’anciens, de partenaires, de collègues, d’hôpitaux, de soutiens divers, etc…) qui se doivent d’être les plus larges et les plus solides possibles.

Au sein même de la Fédération Wallonie-Bruxelles, le dialogue institutionnel doit répondre à la nécessité de réduire au maximum la concurrence et favoriser la collaboration entre institutions universitaires (pour la recherche comme pour l’enseignement) et à celle d’organiser de la manière la plus harmonieuse les relations entre universités et Hautes Écoles, dans le respect des spécificités de chacun et pour la meilleure formation des étudiants. La réforme du Paysage de l’Enseignement Supérieur, actuellement en préparation, doit impérativement répondre à ces deux principes. La création, au sein d’une Académie unique, d’une Chambre universitaire, rassemblant toutes les universités, dans le respect de leur autonomie, est de nature à satisfaire à ces contraintes. Ceci ne signifie pas, au contraire, la fin de nos collaborations avec l’UMons (notamment à Charleroi), mais cela implique de nouvelles collaborations avec d’autres partenaires, principalement lorsqu’ils sont géographiquement proches de l’ULB, comme le sont les Facultés universitaires Saint-Louis.

De par sa localisation principale à Bruxelles, notre Université a vocation, plus que toute autre, à occuper une position internationale, à l’image de la capitale européenne et en étroite collaboration avec la Ville de Bruxelles. Cette position internationale s’exprime naturellement à travers le rayonnement de notre enseignement et de nos chercheurs à l’étranger, mais elle doit aussi se développer sur la base d’une internationalisation forte de nos campus. Le renforcement de l’attractivité internationale est une étape essentielle vers plus de visibilité internationale. C’est dans cette optique que nous devons renforcer encore notre collaboration avec la VUB. Mais l’ULB, notamment par son « campus » de Charleroi, est aussi un acteur dynamique et reconnu en Région wallonne ; elle se doit d’y poursuivre son investissement, selon une politique de développement régional, qui justifie clairement de ses choix de recherche et d’enseignement.