Un premier bilan...

Au moment de briguer un second mandat, il est indispensable de dresser un premier bilan, qui ne peut cependant s’établir que sur moins d’un an et demi de rectorat. Il me faut à la fois souligner non seulement la durée relativement courte de ce premier mandat, mais aussi le caractère non programmé de l’élection de décembre 2010 qui a débouché sur une entrée en fonction immédiate. Ces circonstances expliquent qu’il ne soit pas toujours possible de produire tous les résultats concrets qui devraient pouvoir être attendus des mesures prises au cours de ce premier mandat. Par ailleurs, s’il faut lire ce bilan à l’aune d’un premier mandat relativement court, il faut aussi tenir à l’esprit qu’il ne fait pas état de la gestion courante (et, à plus d’une reprise, de crise !) qu’il incombe au Recteur d’assurer. Enfin, il ne s’agit pas de dresser ici un inventaire exhaustif de mon emploi du temps ou même des dossiers gérés par l’équipe rectorale. L’objectif de ces quelques chapitres est de mettre en évidence les principaux axes politiques ou chantiers qu’il m’a été possible d’initier durant ce premier mandat. Par souci de transparence et de cohérence, je reprendrai ici les différents points de la Lettre que j’adressais au corps académique en novembre 2010 (en citant in extenso par souci de précision), afin d’y insérer les chantiers mis en œuvre par notre université. Je renverrai, pour plus de précision encore, au programme général (téléchargeable), dans lequel je me suis efforcé de définir ce qui avait déjà été réalisé ou engagé et ce qui restait à construire.


Le contexte institutionnel

        • Participer au développement régional : je compte affronter, avec la fermeté mais aussi l’ouverture nécessaires, le dossier du paysage de l’enseignement supérieur en Communauté française de Belgique. Contrairement à ce que l’on entend parfois, la position de l’ULB est claire : il n’est pas raisonnable d’accroître la concurrence entre Universités, ce qui nous entraînerait dans une « course à l’étudiant », incompatible avec les objectifs de qualité et d’indépendance que nous devons défendre. L’ULB s’est, depuis plusieurs décennies, déployée à la fois à Bruxelles et en Wallonie. S’il faut maintenir ce cap et l’approfondir, tout particulièrement à Charleroi, je souhaite également promouvoir une logique de développement régional qui s’insère parfaitement dans notre vision d’une université au rôle sociétal décisif. Tout développement de notre présence en Hainaut doit répondre à une demande locale, tout en s’inscrivant dans la stratégie scientifique générale de l’ULB. De même, notre présence en Région bruxelloise contribue largement à son développement, notamment en matière de soins de santé. L’entretien d’un dialogue régulier avec le monde politique (à tous échelons) et avec les acteurs économiques et sociaux s’impose si nous voulons maintenir notre potentiel scientifique, social ou médical, dans le respect des préoccupations de chacun, en démontrant avec conviction combien l’Université est un moteur de développement économique et humain.

— L’ULB, menacée d’isolement dans le paysage universitaire francophone, a pu renouer des dynamiques positives avec tous les acteurs, politiques et universitaires. Dans ce nouveau contexte, un dialogue constant a été mené avec le pouvoir politique, mais également l’ensemble des universités, afin de promouvoir l’idée d’une Académie unique de la Fédération Wallonie-Bruxelles, en remplacement des 3 Académies actuelles. Cette Académie unique, tout en regroupant Universités et Hautes Ecoles, maintiendrait la spécificité de l’enseignement universitaire en instituant une « chambre des universités » qui regrouperait, sur le principe de l’autonomie et de la parité, les six universités de la FWB. À travers un système de « bassins d’enseignement » ou « Pôles », l’attribution des habilitations serait régulée au niveau de l’Académie pour réduire au maximum la concurrence entre établissements. Ce projet est aujourd’hui la base du décret en préparation au Cabinet du Ministre de l’enseignement supérieur.

— La présence de l’ULB à Charleroi a été réaffirmée, non seulement par le soutien aux équipes de recherche déjà actives (inauguration du CMMI, attribution de crédits,…), mais également par l’élaboration d’une stratégie claire et volontaire. Sur la base des conclusions d’un Groupe de Travail désigné par le Conseil d’administration de l’ULB, une note de stratégie générale de l’implantation de l’ULB à Charleroi a été votée. Cette stratégie s’attache tout particulièrement à soutenir l’implantation de Gosselies et d’investir dans une nouvelle implantation au Centre-Ville, avec pour axes les Sciences humaines et sociales et l’écodéveloppement, en collaboration avec l’UMons. Cette note a été discutée avec les pouvoirs locaux et a ensuite donné lieu à la mise en œuvre de GT plus spécifiques, liés à différents champs disciplinaires, qui ont produit des notes précises en vue de la mise en œuvre de projets clairement structurés. Ces dossiers (ainsi que l’aspect infrastructures) sont en cours de réalisation et feront prochainement l’objet d’une présentation au CA.

— Un dialogue constructif a également été entamé avec les pouvoirs publics de la Région Bruxelles-Capitale, notamment en matière de financements structurels européens. Trois projets stratégiques de développement ont ainsi été soumis au Gouvernement de la RBC (Cancéropôle, I-CiTy Park et projet sur les dynamiques urbaines) qui définissent trois axes de recherche & développement que notre Université soutiendra en interaction avec les pouvoirs régionaux.

        • Renforcer la collaboration entre universités : en dépit de l’incertitude institutionnelle, il ne faut pas oublier l’important potentiel que nous offre notre ancrage bruxellois et plus particulièrement la proximité avec la VUB. Un partenariat étroit avec la VUB est un puissant levier pour le développement de nos projets en Région bruxelloise. Notre offre d’enseignement en anglais et dans d’autres langues, indispensable à un positionnement international, peut aussi largement profiter de collaborations actives avec la VUB. En Communauté française de Belgique, nos liens avec les autres Universités, et tout particulièrement notre association avec notre partenaire montois au sein de l’Académie Wallonie-Bruxelles, doivent être amplifiés.

— Notre collaboration avec la VUB a été renforcée à la fois au plan symbolique, au plan administratif et aux plans de la formation et de la recherche. Au plan symbolique, j’ai souhaité m’adresser en néerlandais à mon collègue Paul De Knop lors de notre rentrée académique de 2011 pour souligner l’étroitesse de nos liens et organiser la totalité de la Saint-Verhaegen en commun avec la VUB (y compris un concert de nos deux orchestres universitaires réunis). Au plan structurel et administratif, nous avons désormais une petite structure de gestion de nos partenariats (Brussels University Alliance) et un Conseil stratégique regroupant un grand nombre de personnalités de la vie économique, politique, culturelle ou diplomatique belge. Les services des relations internationales de nos deux universités travaillent désormais en étroite collaboration et notamment dans le cadre du réseau UNICA. Au plan opérationnel de nos formations, les 5 Masters en sciences de l’ingénieur (Bruface) ont vu le jour cette année, avec un beau succès ; nous travaillons désormais à la constitution d’un Master en Business Law. Enfin, nous préparons avec la VUB le dossier du Learning Center de la Plaine ; nous sommes associés à la VUB et aux Facultés universitaires Saint-Louis au sein du Brussels Studies Institute ; nous avons associé ces deux universités aux projets de recherche déposés à la Région Bruxelles-Capitale en vue d’un financement structurel européen de recherche et d’innovation et nous œuvrons à renforcer nos liens de recherche avec la VUB. Ces actions visent à la fois à renforcer notre attractivité internationale, et notre implication dans l’environnement bruxellois, dont nous constituons un acteur majeur.

— Quant à nos relations avec les autres universités de la Fédération Wallonie-Bruxelles, nous avons d’une part obtenu un rééquilibrage de la représentation des universités au sein du CRef, qui n’avait pas, jusqu’ici, adapté sa composition aux diverses fusions universitaires. D’autre part, nous avons renforcé notre collaboration avec l’UMons, en particulier dans le cadre de notre politique carolorégienne et, comme indiqué plus haut, nous avons resserré nos relations institutionnelles avec les FUSL, partenaire universitaire à Bruxelles. Plus largement, nous avons contribué à créer une dynamique positive de collaboration interuniversitaire de recherche, notamment au sein du FNRS et en région wallonne (collaboration pour les grands équipements…) et à travers le réseau CRef-FNRS des vice-recteurs de recherche.

        • Travailler avec les Hautes Écoles : dans le nouveau paysage de l’enseignement supérieur qui se dessine en Communauté française, la collaboration avec les Hautes Écoles nous offre, plus que jamais, une opportunité de synergies qui pourraient s’organiser autour de « pôles thématiques » (santé, gestion, sciences et technologies, culture, communication…). Certaines « intégrations » au sein de l’Université sont naturelles, au regard d’autres situations en Communauté française de Belgique (ex. Traducteurs et interprètes) ; d’autres collaborations se feront de manière plus associative. Mais dans tous les cas, une collaboration respectueuse des spécificités de chacun s’impose, notamment au plan social. L’objectif doit demeurer une meilleure utilisation des ressources, mais aussi une clarification de notre offre d’enseignement qui, tout à la fois, favorisera une meilleure orientation des étudiants et leur ménagera des possibilités de réorientation progressive.

— La collaboration qui nous lie aux Hautes Ecoles du Pôle bruxellois a été renforcée au niveau des directions d’établissements avec lesquelles des réunions régulières ont été organisées. Quatre thématiques ont fait l’objet de propositions concrètes, en cours de finalisation. Outre le domaine des traducteurs et interprètes (dont l’avant-projet de décret d’intégration est rédigé), celui des kinésithérapeutes et celui des pédagogues (mastérisation de la formation des enseignants) font l’objet d’une discussion en cours dans des GT propres et une proposition dans le secteur du Management public a également vu le jour qui sera prochainement négociée avec l’Enseignement Supérieur de la Ville de Bruxelles. À Charleroi également, nous développons une politique active de collaboration avec les Hautes Écoles.

        • Réfléchir à notre gouvernance : la crise de confiance institutionnelle que traverse aujourd’hui l’ULB nous rappelle aussi qu’une institution doit régulièrement se préoccuper de sa gouvernance. Ce dossier ne dépend pas uniquement du dynamisme d’un Recteur, mais doit être conduit en collaboration étroite avec le Conseil d’administration et avec son futur Président, dans la sérénité et le sens du bien commun, je suis persuadé que nous devrons l’aborder dans le cadre d’une réflexion globale, en tenant compte des messages envoyés ces dernières semaines vers le Conseil d’administration. Il faudra donc améliorer et clarifier nos pratiques, mieux coordonner les services chargés de mettre en place concrètement les décisions, nombreuses, que prend l’Université et surtout rapprocher les instances décisionnaires à tous niveaux de la base de la vie universitaire.

— La démarche proposée en novembre 2010 a été suivie à la lettre. La première étape de cette dynamique consistait à redonner un maximum de sérénité à nos institutions actuelles, en étroite collaboration entre rectorat et présidence. Sur la base de consultations préalables, un GT a ensuite été constitué par le nouveau CA pour aborder un ensemble relativement large de problématiques qui forment notre gouvernance.

— En outre, parallèlement à un processus d’audit qui a été lancé au sein de notre administration centrale, la rédaction de plans stratégiques de cette même administration centrale a été demandée.

Quelques propositions concrètes

        • Créer une véritable coordination pédagogique  : l’enseignement est l’une de nos trois missions principales, et nous avons, depuis plusieurs années, développé un arsenal de mesures propres à en améliorer la qualité et l’efficacité. Il faut aujourd’hui valoriser ces efforts. Tout d’abord au plan individuel, en accordant à l’innovation pédagogique sa juste place dans les carrières académiques, mais aussi dans l’octroi d’années sabbatiques ou d’aides à la réalisation de projets. Au plan institutionnel ensuite, en coordonnant mieux nos initiatives pédagogiques et en les intégrant dans un processus plus cohérent. La mise sur pied d’une coordination pédagogique au niveau de l’Université permettrait de mieux articuler entre eux les outils et projets pédagogiques qui sont nés dans les dernières années : guidances, bureaux d’appuis pédagogiques, CTE, Plan Langues, compétences langagières, etc. Ce que l’on appelle encore aujourd’hui l’ « aide à la réussite » doit devenir une véritable stratégie d’enseignement et de formation. Et s’il faut approfondir la réflexion sur les rythmes d’enseignement, la progressivité des programmes, les référentiels de compétences, les méthodes d’évaluation, etc., il faut surtout, et particulièrement pour la 1ère année du Bachelier, définir un projet collectif plus cohérent, au sein de chaque cursus et en respectant la spécificité des disciplines.

— Le développement d’une vaste coordination pédagogique est une entreprise de longue haleine. La première étape du processus a consisté en la refonte de la Coordination des actions pédagogiques (CAP) qui est désormais l’une des principales commissions de notre Université (avec la Commission de l’Enseignement —qui touche essentiellement à l’organisation des enseignements— et le Conseil de la Recherche) et dont l’objet est principalement la discussion des méthodes et des structures d’apprentissage et leur mise en valeur au sein de l’Université.

— Parallèlement, les crédits pédagogiques (FEE) ont été restructurés de manière à mieux répondre aux différents besoins (guidances, innovations pédagogiques, projets institutionnels…), mais aussi de manière à leur assurer une évaluation extérieure qui devrait valoriser les projets.

— On situera dans cette même perspective la poursuite et le développement du projet Podcast, la refonte du Prix Socrate (qui permet désormais de récompenser des projets collectifs), une communication accrue sur nos initiatives pédagogiques (qui ont fait, par exemple, l’objet d’un numéro d’Esprit Libre) ou encore l’aide apportée à la réalisation des référentiels de compétences (par la mise à disposition des Facultés d’une aide spécifique).

        • Développer une approche globale de la formation universitaire  : notre enseignement, même conçu selon un mode plus collectif, n’est qu’une partie de l’apprentissage universitaire qui fera la richesse de la formation que nous offrons aux étudiants. Celle-ci doit également prendre en compte l’accueil, l’environnement (cités, bibliothèques, locaux, etc.) et les conditions d’étude, tout autant que la vie sociale et culturelle. Il faut soutenir des projets d’infrastructures qui participent de ce même esprit. Je souhaite par exemple m’engager dans la réalisation d’un véritable « Learning Center » qui serait développé au cœur de chacun de nos campus, d’une part sur la base des bibliothèques existantes (tant sur le campus d’Anderlecht qu’au Solbosch) et d’autre part à travers un projet de nouvelle Bibliothèque des Sciences et Techniques, à la Plaine. Ceci nous permettrait d’élargir les lieux d’étude et de les adapter aux défis du numérique, de faciliter la consultation des ressources documentaires, de ménager un accès aisé et démocratique aux équipements informatiques les plus performants et autres moyens qui contribuent à l’apprentissage, dans un esprit de partage du savoir et de travail en commun, au cœur même de l’Université.

— La première phase du projet a consisté dans l’extension des espaces d’étude de la bibliothèque du Solbosch ; l’aménagement de la Salle des Marbres a été financé et est en voie de réalisation. Il permettra d’accueillir environ 125 nouveaux postes de travail.

— Quant au projet complet de « Learning Center », qui vise notamment une mise à jour de l’outil « Bibliothèques », inséré dans une conception globale de l’offre d’apprentissages hors enseignement, il a connu une version aboutie qui a été discutée en CAP, mais que la délégation étudiante du nouveau CA a souhaité réexaminer. Une première phase de réaménagement des collections de la Bibliothèque des Sciences Humaines devrait cependant être menée dès 2012 grâce à un budget spécifique.

        • Créer une carrière d’ingénieurs de recherche  : la recherche constitue une autre de nos priorités et, pour renforcer encore sa qualité, c’est vers une amélioration des conditions de travail que je voudrais faire porter une grande partie de nos efforts. Nous manquons par exemple d’un personnel hautement compétent qui puisse assumer des tâches fondamentales qui ne devraient cependant pas mobiliser des chercheurs destinés à la direction d’équipes. Je souhaiterais donc renforcer les équipes de recherche en créant une catégorie spécifique de personnel (« ingénieurs de recherche »), qui existe dans d’autres pays et qui devrait bien évidemment pouvoir bénéficier d’une carrière intéressante, valorisant le doctorat, comme il se doit dans une institution universitaire.

— Cette proposition fait l’objet d’un avant-projet de décret de la Fédération Wallonie-Bruxelles, préparé au sein du réseau des vice-recteurs de recherche, qui est actuellement en discussion. J’ai préféré attendre les résultats de cette négociation politique avant tout développement au sein de l’ULB.

        • Accroître la souplesse des financements de recherche  : notre attractivité en matière de recherche est aussi liée aux conditions de son financement. Je suis convaincu qu’en offrant une plus grande souplesse d’utilisation des crédits nous renforcerons la capacité de développement et d'innovation de nos équipes. Nous pourrions par exemple donner à un Centre de recherche l’assurance de pouvoir disposer d’une bourse, sur laquelle il recruterait ensuite lui-même le meilleur candidat. De la même manière, et tout en maintenant, bien évidemment, le financement de projets ciblés, la mise à disposition des chercheurs de crédits qu’ils pourraient utiliser avec davantage de liberté est aussi une simplification souhaitable, autant qu’une marque de confiance, logique à l’issue d’une évaluation exigeante d’un dossier.

— Dans le droit fil de cette proposition, les crédits Mini-ARCS ont été fondamentalement restructurés à la fois pour offrir du seed-money en vue de recrutements sur des filières extérieures à l’ULB (ex. FNRS) et pour déployer des financements aux équipes.

— Les modalités de candidature aux Fonds d’Encouragement à la Recherche (FER) ont également été révisées afin d’encourager les chercheurs à solliciter des financements en dehors de l’ULB et de permettre une plus grande souplesse d’utilisation de ces fonds en cas de co-financement de projets.

— Un financement supplémentaire de 200.000 € a été mobilisé en 2012, en plus des budgets structurels du FER, afin de co-financer des équipements qui avaient obtenu du FNRS une part (70 à 80%) de leur financement. Cette stratégie de co-financement visait à soutenir les équipes dans leurs demandes auprès du FNRS, ce qui nous a permis, en partie, de récolter 44% des crédits disponibles pour les Grands Equipements au FNRS cette année.

— La négociation qui a accompagné la mise en œuvre du programme PAI VII nous a permis d’accroître notre part de financement. Dans l’attribution de ces crédits, ainsi que pour les ARC, nous avons choisi de ne pas sélectionner a priori et d’ « en haut » les équipes qui seraient soumises à l’évaluation des experts extérieurs, mais nous les avons encouragées à se lancer dans la compétition. Dans la sélection finale des projets, nous avons ensuite, par cohérence, accordé une place déterminante à ces évaluations. La proportion importante de réseaux coordonnés par une équipe de l’ULB et finalement financés (9/47) a sanctionné le bien-fondé de cette approche.

— Au département Recherche, la Cellule Europe a été renforcée, et elle s’est attachée notamment à sensibiliser les collègues aux opportunités de financements européens, en particulier à travers les Grants ERC, pour lesquels elle a mis en place un accompagnement spécifique.

— Dans le cadre de mon mandat de Président du CA du F.R.S.-FNRS, j’ai activement participé à l’organisation du Fonds de recherche en sciences humaines (FRESH) qui propose une large gamme de financements, depuis des mandats de doctorants et post-doctorants jusqu’à des programmes de recherche collaborative et des équipements.

— Au FNRS, je m’attache également, en collaboration avec la Secrétaire Générale et les membres du Conseil d’Administration, à adapter au mieux les financements aux divers besoins de nos équipes de recherches, en accroissant la souplesse des crédits, mais en veillant également à ne pas monopoliser les financements au profit de quelques équipes-phares seulement, provoquant de graves difficultés de fonctionnement pour un nombre important d’autres laboratoires.

— Enfin, la définition des projets stratégiques de recherche à Bruxelles comme à Charleroi, très en amont des appels des fonds structurels européens 2014-2020, démontre notre détermination à nous positionner de manière volontariste dans la recherche de nouveaux crédits.

        • Se préoccuper davantage des carrières académiques  : nos carrières académiques doivent trouver une meilleure harmonie avec le milieu universitaire international. Je pense par exemple à nos titres, trop peu compréhensibles au plan international et qui devraient être distingués de la promotion barémique. Quant à l’organisation de ces promotions barémiques, je souhaite l’améliorer par un système d’enveloppe spécifique. Sous sa forme actuelle, les promotions sont davantage une source de démobilisation que de réelle motivation. De même, l’Université devrait être beaucoup plus attentive aux nombreux collègues qui ont une carrière académique à temps partiel et la gestion de celle-ci devrait être simplifiée, mais aussi valorisée dans tous ses aspects (enseignement et recherche ou service à la collectivité). Enfin, il me paraît indispensable de maintenir au sein de l’ULB un nombre de recrutements « non profilés » qui tienne compte des variations d’ouvertures de postes à titre définitif au FNRS, faute de quoi nous risquons de voir, durant quelques années, s’éteindre les possibilités de soutenir la recherche libre.

— Avec le soutien du Président du Conseil d’Administration, j’ai mobilisé au sein du budget annuel de notre Université une enveloppe de 400.000 € afin d’améliorer notre politique de promotions. Cette augmentation a été assortie d’une véritable perspective politique, chiffrée à court et moyen termes, qui vise d’une part à supprimer les déséquilibres entre les carrières débutées au rang de Premier Assistant et celles entamées comme Chargés de Cours et, d’autre part, à construire uns structure du corps académique selon une proportion pyramidale des niveaux de la carrière, en renforçant en particulier les promotions au rang de Professeur.

— Un projet de révision des titres est actuellement à l’étude au plan juridique.

— Tant en 2011 que pour les recrutements de 2012, un volume de "8 mandats non profilés » a été garanti grâce à une politique volontariste de « rapatriements » de mandataires FNRS, mais aussi de gestion, en collaboration avec les Facultés, des cadres définis dans les plans stratégiques.

— Les ressources disponibles pour l’ULB au FNRS afin de permettre le remplacement de professeurs en vue de missions scientifiques ont été significativement accrues, passant de 36 à 60 mois par an.

        • Soutenir l’internationalisation de nos Campus  : en tirant parti de l’atout que constitue notre implantation à Bruxelles, il faut poursuivre l’internationalisation de notre Université. Si une part de cette internationalisation s’appuie sur notre présence à l’étranger (qu’il faut bien évidemment soutenir, notamment dans le domaine de la coopération au développement), c’est aussi par l’accueil qu’il faut accroître notre position internationale. Je propose donc de stimuler la création de chaires internationales, d’augmenter le nombre d’invitations de professeurs étrangers (dans le cadre de formations concentrées et selon des procédures raccourcies), de soutenir l’accueil et l’accompagnement de chercheurs étrangers (principalement en post-doctorat) et, tout naturellement, la tenue de manifestations scientifiques internationales sur nos campus. Sans oublier bien sûr l'amélioration des possibilités de logement des étudiants étrangers qui constituent l'une des grandes richesses de notre institution.

— L’internationalisation de notre Université doit encore être fortement développée (notamment en défendant la coopération universitaire au développement face aux menaces récentes qui pèsent lourdement sur son financement). Néanmoins, au-delà de notre présence réaffirmée dans les missions économiques et académiques belges à l’étranger, ainsi qu’au sein du réseau UNICA et avec nos partenaires privilégiés, nous avons mis en œuvre un programme de relations renforcées avec les universités asiatiques, principalement au Vietnam et en Chine où nous avons défini un ensemble de partenaires avec lesquels nous établissons des liens privilégiés et réguliers. De nouveaux programmes conjoints sont en voie de constitution.

— Par souci de simplification et d’efficacité, l’ensemble des instruments de financement institutionnel de notre politique internationale ont été revus afin de renforcer les chaires internationales et les mandats post-doctoraux pour chercheurs étrangers. Deux Summer Schools ont été mises en place avec nos partenaires privilégiés. Notre collaboration avec la VUB devrait également nous permettre de bénéficier de logements prioritaires afin d’accueillir des professeurs étrangers.

— Il importe aussi de développer notre attractivité en améliorant nos outils de diffusion (ex. poursuite de l’effort de traduction anglaise de notre site web, courte présentation de l’ULB en nombreuses langues sur la page d’ouverture de notre site web, réalisation d’une brochure en anglais présentant l’ULB à l’international en voie de finalisation…).

— L’accueil des chercheurs étrangers est désormais facilité par une série d’actions menées par le Centre de mobilité (ex. mise en ligne d’un guide pratique, révision complète des formulaires et procédures d’accueil…). L’accueil des étudiants étrangers fera l’objet d’une attention particulière à partir de la rentrée académique prochaine avec une JANE spécifique pour eux, de même qu’un bureau d’accueil clairement identifié au service des inscriptions.

        • Améliorer l’organisation des circuits administratifs  : tout comme moi, vous constatez chaque jour l’accroissement inquiétant des tâches administratives, au sens large, qui distraient de plus en plus les membres du corps académique et tout particulièrement les directeurs d’équipes de recherche de leurs missions de base. Soyons clairs : nous serons probablement condamnés à faire mieux avec des moyens, au mieux, équivalents. Nous n’avons donc d’autres choix que d’accroître l’efficacité et le professionnalisme de notre système. Si le soin accordé au recrutement du personnel administratif et à la gestion des carrières constitue une condition essentielle à cette amélioration, l’organisation des circuits administratifs et leur efficacité méritent une attention soutenue et une dose certaine d’innovation. Je considère que l’actuelle répartition de notre administration en deux « blocs » trop étanches  (le « central » et le « facultaire ») n’est pas satisfaisante. Je souhaite rendre cette « chaîne administrative » beaucoup plus fluide. Dans cette perspective, la création de « niveaux intermédiaires », fondés sur la mutualisation de certains services en contact direct avec les utilisateurs, me paraît une solution à développer (ex. Pôle Santé). Il faut aussi mettre en place une mobilité plus grande entre nos services, de sorte que, parallèlement aux coordinations « horizontales » qui se sont organisées entre départements, on rapproche davantage une administration « orientée-usagers » de ses utilisateurs principaux.

On se réjouira de la modernisation de notre administration (cf. smiley), mais ce processus doit s’accomplir dans le respect des personnes et de la nature de nos missions. À cet égard, s’il convient de réaffirmer l’efficacité de la structure de notre Université —qui s’appuie sur les facultés, garantes d’une étroite association entre enseignement et recherche—, il est tout aussi indispensable de soutenir les collaborations interfacultaires, qui, issues de convergences volontaires, méritent toutes les garanties d’un cadre de développement serein et efficace.

— La mise en œuvre de l’outil de gestion intégré Smiley EE a causé de graves perturbations dans la campagne d’admissions et d’inscriptions de 2011. Notre attention s’est concentrée sur la gestion de crise et l’amélioration des procédures, en vue de la prochaine campagne. Nous avons à cet effet associé, dans un dialogue permanent et structuré, tous les intervenants des différents processus Smiley EE (ex. admission, inscription, gestion du cursus…), qu’ils agissent au niveau des facultés, de l’administration de l’enseignement ou des équipes de développement elles-mêmes.

        • Entretenir et développer nos infrastructures  : ces préoccupations demeurent plus que jamais essentielles. Au-delà des projets en cours, qu’il faudra soutenir vigoureusement, y compris par le recours à des financements extérieurs, le développement de synergies entre Facultés et équipes de recherche doit trouver dans la politique immobilière de l’ULB un écho dynamique. Je propose de travailler à l’implantation au Solbosch d’une « Maison des Sciences de l’Homme » qui accueillerait des équipes pluridisciplinaires et nous placerait en bonne position dans les réseaux internationaux de ce type. Dans le même esprit, je soutiendrai le renforcement du « Pôle Santé » et de ses infrastructures sur le Campus d’Anderlecht et la collaboration entre les Facultés des Sciences et des Sciences appliquées sur le Campus de la Plaine, dont il faudra aussi élargir et dynamiser les structures d’accueil des étudiants.

— L’appui aux collaborations interfacultaires devra être poursuivi et renforcé ; il s’est pour l’heure concentré sur le projet de « Maison des Sciences de l’Homme » et d’ « Institut d’études avancées » (infrastructure d’accueil de chercheurs étrangers, insérée dans un réseau européen), ainsi que sur l’ « Institut de neurosciences », qui sont en phase de finalisation.

— La construction d’un nouvel auditorium de 900 places sur le campus d’Anderlecht a été décidée par le Conseil d’Administration, afin d’accompagner l’augmentation du nombre d’étudiants dans le domaine des sciences de la santé. Son financement a été réalisé pour 50% grâce à une subvention supplémentaire de la Fédération Wallonie-Bruxelles dont nous avons pu négocier les conditions d’utilisation. En attendant, des solutions provisoires ont été élaborées.